Le Blog de Véronique Rousseau

J'ai eu le plaisir d'être interviewée sur la Génération Z en avril par Marc Hervez, journaliste pour Society.

Un sujet qui me tient vraiment à cœur car les managers, les entreprises ne comprennent pas et s’interrogent beaucoup... Comment faire ?

Des consultants en philosophie apportent leur aide par le biais de formations, de conférences ou encore d’ateliers.

Article de Salomé Tissolong paru dans Sciences Humaines n° 348 – Dossier Comment décidons-nous ?

La transformation est silencieuse ; le changement est bruyant.
Le changement consiste à passer de « A à B », d’un état de départ identifié, connu et stable à un autre état identifié, connu et réputé stable. La transformation fait quitter un état stable et connu pour aller vers un état non clairement défini, donc instable. Et avec la transformation, nous réalisons un saut de paradigme.
Aujourd’hui, les organisations ont à réussir davantage de transformations que de changements.

Nous vivons dans un monde en mutation permanente qui impose aux organisations de se transformer pour être efficaces.
La transformation nécessite de gérer des équilibres transitoires, de disposer d’une résilience organisationnelle et de « faire avec » la culture de l’organisation.
Parce qu’elle oblige à pratiquer le « pas de côté » et à considérer toute surprise comme une opportunité, la transformation porte en germe l’innovation.

Avec la rentrée, le nombre de jours de travail hors et dans l’entreprise alimente beaucoup de discussions. Or, ce n’est que le petit bout de la lorgnette ! Utile mais pas suffisant ; et surtout à considérer en dernier dans le raisonnement de l’entreprise et du salarié. La 1^ère question est la nature du travail : seul ou à plusieurs ?
Les activités solitaires et/ou celles qui nécessitent de la concentration sont à réaliser hors de l’entreprise ; les activités collectives, dans l’entreprise.
Interrogeons d’abord le travail, ensuite repensons l’organisation et enfin les modalités !

L’Assessment de Prise de Poste est un processus d’accélération, de facilitation de la montée en puissance dans le poste pour atteindre plus vite et de façon plus fluide le « rythme de croisière ». Il repose sur 2 principes :

• Le manager/directeur est le « bon » pour le poste
• La personne idéale pour un poste n’existe pas

Réalisé dans les 3 premiers mois de la nomination, il s’agit d’un dispositif sur-mesure, adapté à l’entreprise à partir d’une trame éprouvée. Rapide et très opérationnel, il donne une feuille de route pour activer tout le potentiel de leadership.

Avec les Dirigeants du club APM « Les Impressionnistes », nous avons commencé à réfléchir à la place du travail dans l’entreprise, à l’évolution des modalités de travail, à l’importance du plaisir au travail… avant le COVID.
Avec la conviction que le plaisir est indispensable à la performance. Pour nous, la crise du COVID renforce l’actualité de « Travail et Plaisir ».
C’est dans cette dynamique que nous avons consacré à ce sujet un atelier « Tous experts » réunissant quelque 40 Dirigeants afin de dégager des pistes pour réenchanter leurs équipes.

Travailler ensemble relève tout à la fois d’un impératif et d’une gageure ; c’est ce que 2020 a mis en évidence.
Un impératif car les interactions sont notre carburant quotidien, car l’isolement est source de mal-être, de perte de sens… Une gageure car coopérer n’est pas naturel.
2 accélérateurs de coopération

• « 4 couleurs pour mieux coopérer » - Atelier très puissant 2h en équipe : une boussole ludique + un jeu pédagogique collectif
• « Travailler ensemble, toutes générations confondues » - Conférence très illustrée, dynamique : de la cohabitation à la coopération intergénérationnelle

Le manager est la clé de voûte des entreprises. Aujourd’hui car en première ligne pour gérer au quotidien l’incertitude de la crise, demain car le monde du travail est à réinventer.
Bousculé lui aussi dans ses pratiques, comment peut-il relever les 3 défis auxquels il est confronté ? En adoptant la posture du chef d’orchestre selon Herbert von Karajan : « L’art de diriger consiste à savoir abandonner la baguette pour ne pas gêner l’orchestre. »

Cette intelligence, nous la voyons en action quand nous nous exclamons : « c’est malin » ; « c’est futé »… ! Elle combine le flair, la sagacité, la prévision, la souplesse d’esprit, la débrouillardise, l’attention vigilante, la prudence avisée, le sens de l’opportunité. C’est elle qui permet d’oser agir sans tout savoir. Elle est donc particulièrement utile dans l’incertitude pour ne pas subir les aléas…

C’est Richard Sennett qui définit ainsi la coopération dans un article publié par Philonomist.
La coopération n’est pas l’art de se mettre d’accord mais plutôt de savoir écouter et de savoir vivre le désaccord. C’est en écoutant les voix divergentes qu’on crée du collectif. La distance est l’une des conditions de la bonne coopération…

Au-delà du télétravail, la crise du Covid met le rapport au travail au cœur de l’actualité des entreprises, avec la nécessité impérieuse et urgente de repenser le travail. Cela suppose de ne pas confondre l’essentiel et l’accessoire, le gâteau et la cerise sur le gâteau. L’essentiel (le gâteau) étant le travail et l’accessoire (la cerise) les mesures « gadgets ». Attention à la tentation de multiplier les cerises, sans s’occuper du gâteau !

AVEC le Covid 19 ou un nouveau virus, une autre pandémie
AVEC le « à distance » et pas « sans contact »
AVEC l’Autre
AVEC l’incertitude porteuse de surprises
AVEC ce que l’on a
…AVEC et pas CONTRE

L’entreprise, à l’instar de la société, doit intégrer des logiques apparemment inconciliables : procédures/ autonomie, individuel/collectif, care/performance… Ces paradoxes se présentent comme une mise en tension entre 2 pôles en interaction. Le OU exclusif du « l’un ou l’autre » ne suffit plus… 2 voies s’ouvrent à nous pour inventer des solutions : le ET et les équilibres transitoires.

Les entreprises ont la nécessité d’être résilientes car elles subissent des chocs importants dont elles doivent absorber l’onde sans casser et profiter de l’énergie libérée par l’ébranlement. C’est la résilience qui leur permet de faire face à une épreuve, à la surmonter, à rebondir.
Comment développer la résilience organisationnelle ?

Toute transformation bouscule la culture de l’entreprise qui, en réaction, la grignote, la dévore, l’avale, l’absorbe. Il est donc essentiel de repérer la culture de l’entreprise, de « regarder sous le tapis » pour percevoir l’implicite au-delà de l’explicite. Le diagnostic culturel du Barrett Values Centre permet de la décoder pour « faire avec ».

Dans un monde en pleine réinvention, l’entreprise a un rôle social, sociétal à jouer à condition de s’emparer de la complexité, d’adopter une approche systémique et de positionner l’humain au cœur des transformations.