… pour parodier la phrase de Peter Drucker « La culture de l’entreprise mange la stratégie au petit déjeuner ».

C’est particulièrement d’actualité car la transformation est notre quotidien, en étant omniprésente dans notre vie, dans la vie des entreprises. De plus, elle se caractérise par deux spécificités^⁎ qui peuvent se révéler des difficultés

l’incertitude, avec un but globalement clair mais dont les contours restent à définir en chemin
son caractère systémique, avec des effets aussi bien sur les modes d’organisation, de gestion, de management que sur les comportements, les métiers ou la gouvernance

Nous connaissons tous des exemples de transformation empêchée, freinée, retardée, avortée… où les causes de ces dysfonctionnements sont complexes à identifier et la « résistance au changement » souvent convoquée comme l’explication valide !

En fait, toute transformation bouscule la culture de l’entreprise qui, en réaction, la grignote, la dévore, l’avale, l’absorbe, pour reprendre la métaphore du titre de cet article. Nous pouvons même dire que toute transformation est culturelle car elle passe par une remise en cause des modèles mentaux^⁎⁎ individuels, collectifs et de l’organisation.

La culture de l’entreprise, c’est quoi ? A la fois, elle est très vite perceptible quand on arrive dans une entreprise et ardue à décrire. Nous avons l’impression qu’elle nous file entre les doigts car elle possède une dimension intangible. Elle est faite de rituels, de comportements, de symboles, de modes de relation, de jargon, de valeurs… qui rendent originale une entreprise.

Elle agit comme un socle qui nourrit et qui « leste » l’entreprise, afin que processus et hommes puissent être en mouvement adaptatif, sans perdre équilibre et cohérence. Pour bénéficier des avantages de cela, il est important de « regarder sous le tapis » pour percevoir l’implicite au-delà de l’explicite.

Lors d’une transformation, il est donc essentiel de repérer la culture de l’entreprise, de la décoder pour la prendre en compte, pour faire avec, au lieu de l’ignorer. Pour cela, nous avons besoin d’un diagnostic culturel qui nous permette d’identifier les « valeurs dans les murs », c’est-à-dire présentes chez les collaborateurs, et non les « valeurs sur les murs », celles qui sont définies, affichées et diffusées de façon « top down », sans appropriation réelle par les équipes.

Depuis plus de 10 ans, dans des contextes très différents, j’utilise l’outil « Cultural Transformation Tool » du Barrett Values Centre, fondé sur le modèle des « 7 niveaux de valeurs »

Il s’intègre dans une approche globale qui fournit, à partir d’une enquête terrain,

une mesure qui quantifie l’intangible, un état des lieux pour définir, comprendre la culture actuelle et repérer ses leviers et ses freins
une démarche participative pour faciliter, accélérer, réussir la transformation

Autant de très riches, enthousiasmantes et parfois surprenantes expériences à partager avec vous, en tant que consultante certifiée !

^⁎ Il s’agit d’une différence fondamentale avec le changement. Je vous renvoie à l’excellent article d’Emmanuel Mas qui fait la distinction entre changement et transformation.
^⁎⁎ Philippe Silberzahn et Béatrice Rousset « Stratégie Modèle Mental » Ed. Diateino